Управление портфелем проектов в организации. Управление портфелем проектов. Виды портфелей проектов

10.08.2023

И иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы входящие в портфель проектов не всегда напрямую связанны или взаимозависимы. Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уходя от независимого управления проектами , во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредствам общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами одной программы является основополагающим.

Ключевые различия между портфелем проектов и программой

Для наглядности приведем таблицу с некоторыми отличиями.

Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. В большинстве случаев, в компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение и т.д.)

Три типа портфелей проектов

Существует три основных типа портфелей проектов организации:

Создающие ценности - это проекты масштаба компании и стратегические проекты
Операционные - проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании
Обеспечивающие соответствие - проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными

В крупных компаниях за управление портфелями отвечает независимая группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность за достижение стратегических целей организации.

Процесс управления портфелями проектов и программ

Ниже приведены двенадцать этапов процесса управления портфелями:

Определение портфелей проектов необходимых для формирования в организации (Распределение проектов и программ по портфелям конкретных стратегических целей компании)
Основываясь на неизменных критериях для всей организации, определение категорий проектов и программ в портфелях (Формирование справочников категорий проектов)
Распределение и идентификация всех текущих и предлагаемых проектов по программам и категориям (Выбор новых проектов, необходимых для включения в портфель)
Утверждение соответствия проектов портфеля стратегическим целям компании (Каждый проект должен вести к установленной стратегической цели компании)
Распределение приоритетов проектов в портфеле организации (Следует руководствоваться соображениями, а не внутренними политиками компании)
Формирование главного расписания проекта (Определение логических зависимостей проектов)
Формирование корпоративного пула ресурсов (Управление и распределение ресурсами посредством информационной системы управления проектами)
Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей (Необходимо отражать ограничения ресурсов в проектах и в главном расписании)
Сравнение финансовых потребностей на проектах с доступными средствами компании (В компаниях существует предел финансовых возможностей)
Принятие и выработка способов реагирования на финансовый дефицит и недостаток ключевых ресурсов, понимание чем руководствоваться для утверждения финансов и приоритетов по проектам (Управление приоритетами, приобретение дополнительных ресурсов)
Используя процессы управления проектами, вспомогательные инструменты и системы, осуществлять утверждение, планирование и управление всеми проектами и программами (Тщательная проработка планов проектов и усиление внимания при утверждении проекта)
Полноценное управление приоритетами проектов портфеля компании, распределение ресурсов между проектами, пересмотр календарных планов проектов (Управление изменениями и выработка стратегических указаний)

Проект - сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:

одновременную реализацию большого количества проектов;
сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
слабую связь проектов со стратегическими целями;
сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.

Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.

Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:

управление бизнесом компании через проекты и программы;
формирование проектного офиса;
анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
общий бюджет компании;
координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.

Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание "жизнеспособных" групп проектов в свете стратегических целей компании.

Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:

Формирование портфеля проектов - определение "жизнеспособного" набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
Анализ портфеля проектов - достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
Планирование портфеля проектов - планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
Мониторинг портфеля проектов - анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
Пересмотр и перепланирование портфеля проектов - оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.

Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск - преимущества портфеля проектов.

Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.

Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:

единое информационное пространство;
масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
многопользовательская среда для каждого проекта;
модульность по уровням управления;
единая база данных;
архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
регламентированные права доступа;
база знаний типовых решений (проектов);
возможность интеграции с другими информационными системами:
- ERP-системы,
- управление финансами,
- PDM-системы,
- системы документооборота,
- системы ведения договоров и др.

Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией - от руководства компании до исполнителей "на местах".

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОДУКЦИИ

В последнее время все большее внимание уделяется управлению портфелем продукции на предприятии. Среди методов управления наибольшее распространение получают такие, как управление портфелем продукции на основе концепций жизненного цикла товара (ЖЦТ) а также с использованием матриц Бостонской консалтинговой группы (BCG). Рассмотрению данных методов и посвящена данная контрольная работа.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала уже притчей во языцех не только среди маркетологов, но и сбытовиков, финансовых директоров и даже менеджеров по персоналу. И стала уже давно. Настолько давно, что воспринимается как догма. То есть вообще не воспринимается (как инструмент, пригодный для реального использования).

Ужесточение конкурентной среды, стремительно развивающиеся отрасли науки и техники, доступность информационных и материальных ресурсов обусловливают разработку и внедрение эффективных технологий управления бизнес-процессами.

В настоящее время одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех компании, является время, в течение которого осуществляются стратегическое планирование и оперативная деятельность с целью получения преимущества при «захвате» ниши на рынке. Например, компании Benetton требуется 2-3 недели для разработки, производства и начала реализации новой коллекции одежды. Автомобильные компании также сокращают сроки разработок. Лозунгами настоящего времени можно считать фразы «Жизнь ускоряется» и «Все меняется». Поэтому для того чтобы выжить и успешно вести бизнес, компания должна иметь несколько видов продуктов - несколько направлений товаров или услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для каждого из которых разрабатываются свои стратегии.

Если систематизировать основные подходы и методы управления портфелем продукции на предприятии, то можно коротко охарактеризовать их следующим образом.

Модель конкурентных сил Майкла Портера иллюстрирует внешнюю микросреду функционирования компании (рис. 1).

Рис.1.

Анализ конкурентных сил, действующих на компанию, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. В соответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих сил) .

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цены и прибыль. Необходимо определить, в какой части модели позиционирует себя компания: если в секторе «конкуренты», то она испытывает давление со стороны других участников и должна применять стратегии, направленные на установку барьеров для каждого сектора. Если компания считает себя «новым участником» или «субститутом» (производителем товаров-заменителей), то сложившуюся ситуацию она может использовать как возможности завоевания рынка.

Жизненный цикл товара (ЖЦТ). Продукты, как живые существа, рождаются, развиваются и умирают. Все виды продукции, технологий и услуг имеют определенный жизненный цикл. В типовом сценарии можно выделить 5 этапов жизни продукта (рис. 2):

Появление на рынке - время крупных инвестиций;

Рост - если продукт на рынке сохранился, можно не останавливаться на достигнутом, а наращивать объемы продаж, снижать издержки, способствовать динамичному росту;

Зрелость - успех привлекает соперников;

Насыщение много участников, затруднение деятельности каждого участника;

Упадок поставщики теряют интерес, продукт умирает.

Рис.2. Жизненный цикл товара .

Ситуация меняется на каждой стадии и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке. Поэтому продуктами следует управлять. На стадиях зрелости и насыщения вся деятельность службы должна быть направлена на «подавление» конкурирующих марок продукции. Главный упор делается на преимуществах продукции предприятия относительно конкурирующей, чтобы как можно дольше удерживать существующий объем продаж и завоеванную долю рынка.

Ответ на вопрос, повышать или понижать цены на продукт на этапе спада, неоднозначен. Для выбора верного аргумента (ЗА - «выдоить» продукт, он все равно «умрет», либо ПРОТИВ - все меньше людей хотят купить продукт, но нужно загружать производственные мощности) необходимо, в свою очередь, ответить на ряд других вопросов:

Что делают конкуренты?

В каком состоянии рынок?

Что планируете делать в условиях этого снижения?

Ответ на третий вопрос предполагает четыре возможных сценария (которые будут подробнее рассмотрены ниже):

Ничего не делать (спад временный, прежний рынок не является привлекательным);

Совершенствовать продукт (наращивание характеристик; повторный запуск продукта; расширение ассортимента) - рамки внутренних возможностей;

Запустить новую модель (запоздалый вариант);

Перепозиционировать продукт (много проблем).

Стратегия «Наращивание характеристик» предполагает добавление дополнительных характеристик, выгод, дизайна, стиля, чтобы придать продукту импульс, перевести его на новый участок роста, чтобы отодвинуть угрозу выхода на этап зрелости. Это может быть «Новый улучшенный продукт», который часто упоминается в рекламных роликах. Тем не менее здесь может таиться опасность: например, компания Philips, много средств вкладывая в инновации, столкнулась с таким явлением, как нереализованные идеи.

Стратегия «Повторный запуск продукта». В 1985 г. Coca Cola запустила на рынок новый продукт New Coce, который потерпел неудачу. Через некоторое время Coca Cola осуществила повторный запуск продукта (правда, теперь он назывался Classic Coce). В 2000 г. компания Subbuteo объявила о снятии электронной футбольной игры с рынка, чем вызвала протесты многочисленных поклонников. Через некоторое время Subbuteo оплатила поддержку продукта футбольными звездами, вследствие чего стал наблюдаться рост продаж зрелого продукта. Таким образом, электронная игра получила вторую молодость.

Стратегия «Расширение ассортимента». Предприятие - производитель краски начинает выпускать не просто белую краску, теперь это бриллиантовая, ультрабелая, романтическая, цветовых оттенков и т. д., вследствие чего происходит торможение выхода продукта на этап зрелости. Такая стратегия может завести далеко. Например, авиакомпания Virgin, расширяя ассортимент, занялась выпуском грампластинок, Cosmopolitan -- производством йогуртов, Dunhill -- дорожных чемоданов.

Стратегия «Разработка нового продукта». Почему компании хотят принести в жертву собственные продукты, осуществляя разработку нового? Например, фирма, занимающаяся предоставлением медицинских услуг, открывает производство мебели, а предприятие, выпускающее автомобили, строит спортивный комплекс. Ответ: стремление опередить конкурентов в открытии новой ниши на рынке.

Стратегия «Перепозиционирование продукта» предпринимается в случае, если изначально выбран «не тот рынок» или «не тот сегмент», а запуск нового продукта невозможен из-за недостатка ресурсов. Например, фирма Lucozade выпускала напиток с витамином С и преподносила его как витаминизированный напиток для детей. Затем, применив стратегию перепозиционирования, расширила горизонт, запустив рекламный ролик, в котором позиционировала данный продукт как «спортивный энергетический напиток». Таким образом, компания получила выход на другой сегмент, продемонстрировав понимание карты восприятия продукта потребителем.

Базовые стратегии М. Портера. В 80-е годы прошлого века профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что все стратегии для создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы так или иначе укладываются в три типовых варианта: стратегия лидерства по издержкам, дифференциации, концентрации (табл. 1).

Таблица 1

Факторы успеха М. Портера

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Стратегия лидерства по издержкам (табл. 2) опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые рекламные издержки. В центре внимания стратегии - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству. Авиакомпания Virgin, придерживаясь данной стратегии, начинает контроль над издержками уже с офисов администрации: вместо стен - тонкие прозрачные перегородки, недорогие канцелярские принадлежности, аскетизм. Распространение авиабилетов осуществляется через Интернет или агентов, количество взлетов и посадок самолетов максимально (чтобы сократить время пребывания самолета на земле). При этом используется не крупный аэропорт Хитроу, а взлетные площадки других, более дешевых.

Целью стратегии дифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают компанию от конкурентов (табл.3). При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Например, пассажиры, находящиеся в самолете и одновременно осуществляющие перелет, преследуют различные цели: продемонстрировать социальный статус; продолжать работу с документами и на борту; получить удовольствие от панорамных видов; быстро и недорого осуществить перелет и т. д. Для каждой категории пассажиров разработаны свои схемы приобретения и доставки билетов, уровни цен, пакет услуг и т. п.

Таблица 2

Особенности стратегии лидерства в снижении издержек

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Способность противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит, и более эффективными технологиями

Таблица 3

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению к конкурентам снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию	Роль фактора дифференциации снижается по мере того как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают ее от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги	Угроза появления новых технологий

Стратегия концентрации предполагает фокусировку усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Также такую стратегию называют стратегией специализации. Данной стратегии придерживаются, например, производители элитных аксессуаров, одежды, автомобилей либо поставщики недорогих услуг населению .

Таблица 4

Особенности стратегии концентрации

Рис.3.

Управление портфелем продукции. Выбор приоритетов и распределение ресурсов позволяет осуществлять маркетинговый инструмент, разработанный специалистами Boston Consulting Group, - Бостонская матрица, приведенная на рис.3. Данный инструмент позволяет осуществлять распределение ресурсов, сравнение сегментов, рынков, территорий, видов бизнеса, потребителей. В матрице используется два параметра: рост - индикатор привлекательности и доля - индикатор силы, демонстрируемой на рынке. Таким образом, выделяют четыре категории продуктов.

ЗВЕЗДЫ - хороший продукт, требующий, однако, значительных инвестиций для поддержания успеха. Будущее данного продукта в тумане.

ДИКИЕ КОШКИ - это относительный новичок на рынке. Сильная конкуренция. Стоят ли результаты затраченных усилий? Это бизнес с обещающим будущим, если бы были средства.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Данный продукт следует активно эксплуатировать. У него на рынке довольно прочная позиция, но нет роста. Необходимо предпринимать усилия, направленные на сокращение ресурсов. Это бизнес, обеспечивающий большие наличные средства, но каковы долгосрочные перспективы?

СОБАКИ. Считается, что от данного продукта следует избавляться или минимизировать ресурсы. Это бизнес, который скоро вообще перестанет быть бизнесом... Или станет таковым через несколько лет. Ведь современный рынок меняется так стремительно, что трудно предугадать далекое будущее.

И что же, тогда все начинать сначала?

В идеале, говорит Бостонская Консалтинговая Группа, предприятию необходимо иметь первые три вида продукции. Это - сбалансированный портфель. Но матрица БКГ имеет определенные ограничения: в ней не учитываются другие факторы (время, изменения факторов внешней и внутренней среды и т. д.). А самое главное - соотношение постоянных и переменных издержек по проектам. «Умертвите спящую СОБАКУ» - и Вы будете неприятно удивлены тем, что вчерашние ЗВЕЗДЫ превратились в ДИКИХ КОШЕК, а ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - в СОБАК. Поэтому следует быть предельно осторожным, принимая решения на основе матрицы БКГ.

Таким образом, механизм применения Бостонской матрицы следующий:

Назначить группу экспертов (от 5 человек);

Определить номенклатуру исследуемых продуктов;

Разработать перечень показателей, характеризующих уровень относительной рыночной доли и роста;

Определить балльную шкалу оценки каждого показателя;

Заполнить матрицу;

Выделить СОБАК, ДИКИХ КОШЕК, ДОЙНЫХ КОРОВ и ЗВЕЗД;

Разработать план мероприятий по смещению СОБАК в квадрант ДИКИХ КОШЕК и ДОЙНЫХ КОРОВ .

Очевидно, что заполненная Бостонская матрица, являясь, как и другие инструменты маркетинга, результатом экспертных оценок, позволяет с достаточной для практики точностью определить сегмент каждого из продуктов и на основе оценки рыночной ситуации выбрать наиболее оптимальную стратегию. Но в условиях современного рынка она еще хороша тем, что позволяет «разбудить своих спящих СОБАК».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексунин В.А. Маркетинг. М.: Дашков и К, 2009. - 216 с.

2. Барышев А.Ф. Маркетинг. М.: Academia, 2009. - 224 с.

4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. и др. Маркетинг: учебное пособие. М.: Форум, 2009. - 320 с.

5. Дурович А.П. Маркетинговые исследования. Мн.: ТетраСистемс, 2009. - 432 с.

6. Зазыкин В.Г., Зазыкина Е.В. и др. Психология рекламы и рекламной деятельности. М.: Элит, 2009. - 224 с.

7. Кнышова Е.Н. Маркетинг. М.: Форум, 2009. - 282 с.

8. Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. М.: Эксмо, 2009. - 400 с.

9. Малашенко Н.П. Маркетинг на потребительском рынке. М.: Омега-Л, 2009. - 207 с.

11. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2009. - 656 с.

12. Рычкова Н.В. Маркетинговые инновации. М.: КноРус, 2009. - 226 с.

Стандарт ОМРЗ (РМГ) выделяется три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

1) управление проектами (РМЗ - Project Management Maturity Model)",
2) управление программами и проектами (Р2МЗ - Programme and Project Management Maturity Model)",
3) управление портфелями, программами и проектами (РЗМЗ - Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) .

Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.

На каждом уровне выделяется пять подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели:

1) начальный процесс (обособление проектной деятельности от основной деятельности);
2) повторяющийся процесс (проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели);
3) определенный процесс (организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы);
4) управляемый процесс (организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством);
5) оптимальный процесс (организация должна оптимизировать свои процессы).

В проектно-ориентированной организации большая доля реальных инвестиций реализуется в проектной форме. Комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения можно представить как совокупность проектов . А поскольку объем инвестиционных ресурсов компании ограничен, то требуется определить не только требуемый объем ресурсов для достижения целей, но и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть целей. Проблема заключается в том, чтобы выделить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.

Портфель проектов - это:

совокупность проектов и (или) программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса (Стандарт по управлению проектами, изданный PMf);
совокупность проектов или программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы, входящие в портфель проектов, не всегда напрямую связанны или взаимозависимы;
набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей;
набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени . Набор технологически независимых проектов, реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей ;
организованная совокупность проектов, управляемая с единых методологических позиций, по единым правилам, в рамках единого консолидированного бюджета портфеля .

Следует отметить, что последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является , но вполне может быть программой.

Типы портфелей проектов :

независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем);
сеть 0network ), т.е. набор связанных между собой проектов (некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Классификация портфелей проектов в зависимости от рисков

и возможностей, связанных с этими портфелями :

менее рискованные портфели проектов - портфели проектов, цель которых - техническое перевооружение (без замены технологического принципа), обновление производственных фондов, не несущие глобальных и важных инноваций, риски таких проектов тоже минимальны;
портфели прямых инвестиций , в том числе в форме закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Характерным примером являются строительные портфели, когда один застройщик может одновременно сопровождать 40-50 строений - в порядке первоначального строительства, реконструкции и сопровождения. Такие портфели преимущественно базируются на уже апробированных строительных технологиях. Инновационность в проектах прямых инвестиций появляется в случае интеграции, совмещения традиционной деятельности с нетрадиционной (финансовые технологии, технологии страхования, технологии нестандартного продвижения товаров и услуг в рынок), например, можно выделить нетрадиционные компоненты в портфеле в роли финансовых и реальных опционов ;
инновационные портфели, включающие разновидности : а) портфели инновационных товаров и услуг (результат реализации портфеля - новые товары и услуги с высокой инновационностью и особыми способами их рыночного продвижения и ценообразования); б) портфели организационных преобразований (результат организационных изменений - отдельные деловые инициативы); в) портфели создания ценностей (результат - элементы корпоративного бренда, деловой репутации компаний и их первых лиц (PR ), рекламных кампаний). Инновационные проекты являются «стартапами», т.е. обладают высокими рисками и возможностями реализации. В частности, стартапы преследует риск младенческой смертности (в формулировках жизненного цикла по Адизесу) . Посевной венчурный принцип предполагает, что из 10 инноваций в портфеле через год останется одна-две, и именно эти две выжившие инновации, которые эволюционно переходят в статус «звезд» согласно Бостонской матрице, окупят стартовые инвестиции на весь портфель. Портфель инноваций характеризуется высокими рисками, возможностями и эффективностью.

Жизненный цикл портфеля включает следующие фазы :

1) идентификация потребностей и возможностей;
2) отбор проектов для их комбинации в портфель;
3) планирование и исполнение проектов;
4) запуск продуктов (использование результатов);
5) получение выгод.

Смысл данной классификации фаз жизни портфеля состоит в том, чтобы показать, что :

портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей);
инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портфель;
использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта, но связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей;
портфель должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Управление портфелями организации - это:

централизованное управление одним или несколькими портфелями (выявление, установление приоритетов, авторизация, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей);
комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем ;
обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации;
сочетание дисциплины управления проектами и стратегического планирования, так как оно способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом;
инструментарий, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей организации тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах;
интеграция, симбиоз процессного и проектного подходов к управлению организацией .

Проблемы комплексного управления проектами и портфелями проектов заключаются в необходимости обеспечения:

рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;
устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;
эффективного использования ограниченных ресурсов;
получения максимально возможной выгоды от реализации проектов компании .

Реализация на практике методологии управления портфелями проектов обеспечивает организации возможность получения оценки приоритетности проектов и их выполнения, позволяет совершенствовать процесс выполнения проектов и повышать предсказуемость получаемых результатов в соответствии со стратегией организации, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка.

Суть концепции комплексного управления проектами и портфелями проектов в организации состоит в представлении ее деятельности в виде совокупности разноприоритетных, различных по целям и областям проектов, обеспечивающих в комплексе достижение стратегических целей компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам с целью получения максимальной выгоды. Управление компанией на основе представления бизнеса как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет:

совместного использования ресурсов проектами портфеля, что ведет к экономии затрат;
рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля;
появления преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, экономии времени за счет разделения работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах с перенаправлением части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах;
выигрыша благодаря наилучшим условиям привлечения заемного капитала;
оптимизации затрат проекта в рамках портфеля .

Разные специалисты в области проектного менеджмента выделяют от трех до 16 этапов или процессов управления портфелем проектов.

Классификация процессов управления портфелем проектов в стандарте управления проектами и портфелями проектов PMI :

процесс стратегического планирования (определение целей, ключевых критериев эффективности, возможностей);
процессы выверки и согласования (идентификация, категоризация, оценка, отбор, определение рисков портфеля, анализ рисков, приоритизация, разработка методов реакции на риски, балансирование портфеля, согласование портфеля, утверждение компонентов);
(контроль рисков портфеля, проверка отчетности по портфелю, мониторинг изменения стратегии);
процессы компонентов (выполнение компонентов и отчетность). Менеджер портфеля анализирует как отдельные компоненты,

так и портфель в целом, во взаимосвязи с показателями эффективности и стратегическими целями компании .

Процессы управления портфелем проектов включают :

процессы стратегической настройки портфеля (идентификация, разбиение на категории проектов, оценка, селекция (отбор) проектов, определение приоритетов (приоритизация), балансирование портфеля, выбор и построение коммуникаций по кор- ректироке портфеля, авторизация, выявление, анализ и реагирование на риски);
процессы мониторинга и контроля (формирование отчетов, проведение стратегических изменений, корректировка критериев, контроль рисков).

Процесс управления портфелями проектов состоит из 12 основных шагов :

1) определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации - часть процесса стратегического планирования и управления в организации. Портфели должны отражать стратегии развития организации, географическую локализацию рынков, линейки продуктов и другие важные факторы;
2) определение категорий проектов в портфелях на основе наиболее важных для организации критериев;
3) идентификация всех текущих и предлагаемых проектов и их группировка по категориям и программам, составление реестра проектов;
4) анализ того, что все проекты соотносятся со стратегическими целями организации на основе сравнения целей и содержания всех проектов в портфеле с одной или несколькими стратегическими целями организации;
5) определение степени важности проектов в программах и портфелях, расстановка приоритетов;
6) разработка главного расписания для портфелей проектов, формирование сводной информации о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты;
7) формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов",
8) выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей;
9) сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами;
10) принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов;
11) планирование, утверждение каждой программы и каждого проекта и управление ими с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов для каждой категории проектов;
12) регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях.

С учетом специфики отрасли и самой организации строится эта- пизация и избирается методология формирования портфеля проектов. Так, например, формирование портфеля проектов девелоперской компании может включать следующие этапы :

формирование земельного банка при использовании двух подходов (первого подхода - от идеи к поиску земельного участка, означающего определение критериев, которым должен соответствовать земельный участок для реализации конкретного девелоперского проекта, и отбор тех участков, которые соответствуют выбранным критериям; второго подхода - от земельного участка к поиску идеи, предполагающего анализ всех предложений по земельным участкам, отбор наиболее выгодных вариантов участка и разработку концепции девелоперского проекта, который может быть реализован на данном участке);
оценка ресурсного потенциала участка и формирование концепции проекта, т.е. разработка концепции проекта, вариантов возможного развития участка на базе анализа ограничений, возможностей подключений коммуникаций, экологии места, тенденций развития рынка недвижимости в рассматриваемом районе, транспортной доступности, а также ряда других факторов;
оценка проекта и возможных рисков - проведение SWOT- анализа с целью выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на успешность реализации проекта; анализ разработанных концепций с целью выбора оптимальной; использование для отбора проектов модели Stage Gate , применяющейся в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (выделение этапов оценки и реализации проекта, оценка на каждом этапе перспективности проекта и решение о его дальнейшей реализации).

Другой пример. Портфель диверсифицированной 1Т-компании может быть сформирован в результате применения следующего алгоритма построения бизнес-процесса отбора проектов :

1) идентификация источников потенциальных проектов организации и сбор информации;
2) выделение категорий проектов со сходными характеристиками;
3) формулировка обязательных условий для включения проектов в портфель;
4) разработка набора критериев для оценки эффективности каждой категории проектов;
5) определение весов и возможных значений каждого критерия;
6) определение целевых значений для отбора проектов в портфель;
7) формирование процедуры реализации бизнес-процесса;
8) распределение ответственности между подразделениями и сотрудниками компании за реализацию бизнес-процесса;
9) встраивание бизнес-процесса в процессную модель организации;
10) разработка критериев оценки эффективности бизнес-процесса.

Последовательно рассмотрим сущность и содержание всех процессов управления портфелем проектов.

Идентификация - идентификация потенциальных проектов на базе информации из различных источников, процесс сбора компонентов (проектов, программ) для дальнейшей категоризации. На этапе выявления формируется множество идей (инициатив) для последующего анализа, проводится предварительный отбор, формируются базы данных о параметрах инициатив.

Как идентифицировать источники информации о потенциальных проектах? Источники информации о потенциальных проектах организации : заказчики компании; официальные источники; неформальное общение руководителей проектов с заказчиками; открытые конкурсы, объявляемые коммерческими организациями, государственными органами и международными организациями; презентация потенциальным клиентам разработок компании и установление предварительных договоренностей о потенциальных проектах; представительства в других регионах, осуществляющие маркетинговую деятельность; партнеры организации.

Идеи, потенциальные проекты (инициативы) должны иметь две группы характеристик: 1) класс (проект, программа или что-то другое), сроки реализации, размер бюджета, цель бизнеса; 2) набор параметров, характеристик, например, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др.

Прежде чем приступить к отбору проектов, требуется разбить их (классифицировать) на отдельные относительно однородные группы или категории. Категоризация - разбиение проектов на однородные группы. В качестве примеров категорий проектов можно выделить минимизацию риска, снижение затрат, увеличение доли на рынке и т.д. Для IT-компании, специализирующейся на разработке, внедрении и сопровождении собственного программного обеспечения, предлагаются следующие категории проектов:

внешние проекты (имеющие внешнего заказчика), в частности, проекты по разработке заказного программного обеспечения для национального рынка, проекты по разработке заказного программного обеспечения для зарубежного рынка, проекты по продаже и внедрению типовых решений, сопровождение собственного программного обеспечения;
внутренние проекты (заказчиком которых является сама компания): проекты по разработке или развитию собственного инструментария, проекты по разработке типовых решений .

Оценка проектов. Этот процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса выявления (идентификации) проектов. Процесс оценки рассматривается как комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель. При этом под частной ценностью предлагается понимать значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта (соответствие целям организации, финансовой эффективности, рискам, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т.д.). Рассмотрение различных аспектов проекта позволяет получить набор частных ценностей. Интегральная ценность - целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

Развитие моделям оценки инвестиционных портфелей дала теория Г. Марковица, сформулированная в его работе «Выбор портфеля: эффективная диверсификация инвестиций» . Модель Марковица базируется на идее о том, что инвестор стремится получить определенный уровень дохода и минимизировать риск. Если риск велик, инвестор старается увеличить доходность своего портфеля с целью, чтобы в случае снижения стоимости отдельных составляющих портфеля общая доходность осталась на желаемом уровне. По мнению Г. Марковица, рациональный инвестор стремится диверсифицировать портфель и включить в его состав активы, корреляция стоимости (либо доходности) которых минимальна по отношению к другим активам портфеля. Такая диверсификация портфеля позволяет снизить отклонение доходности инвестиционного портфеля от планируемого значения. Теория Марковица в первую очередь ориентирована на составление инвестиционного портфеля из ценных бумаг, торгующихся на бирже. Для формирования, например, портфеля девелоперских проектов следует еще и оценить факторы, влияющие на прибыльность проектов, показатели риска и доходности, а также срок реализации проекта, минимальную сумму собственных инвестиций, требующихся для запуска проекта, синергетический эффект проекта и др.

Основные нефинансовые критерии формирования технологического портфеля для инновационно-активного предприятия : стратегическая ценность технологии для предприятия с учетом потенциала продуктов; вероятность технического и коммерческого успеха технологии. Для оценки, например, стратегической ценности технологии требуется оценить коммерческий и технический потенциал каждого из ее возможных продуктов, производимых предприятием . Так, значимость технологии для потребителей продукта определяется как ценность использования технологии для производства определенного конечного продукта. Оценка осуществляется экспертами - специалистами технических служб и маркетологами. Каждой технологии присваивается определенная балльная оценка от 1 (низкая значимость, продукт может быть произведен и без использования данной технологии) до 10 (высокая значимость, производство и реализация продукта без данной технологии невозможна). А интегрированный показатель значимости технологии равен средневзвешенной оценке значимости технологий при всех возможных сценариях. Показатель стратегической ценности отражает, какая доля будущего объема продаж компании обеспечивается конкретной технологией. Вероятность технического и коммерческого успеха определяет уровень риска технологии, исходя из позиций ее технической осуществимости и принятия потребителями . Поэтому надо оценить два типа риска: коммерческий (вероятность того, что в будущем продукт, производимый на основе технологии, не будет иметь коммерческого успеха) и технический (вероятность невозможности развития на ее основе готовых продуктов в планируемый период времени).

Селекция - процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. В процессе селективного отбора используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки .

Направлениями оценки проектов (скоринга) могут стать соответствие стратегическим целям организации, конкурентные преимущества, рыночная привлекательность, техническая осуществимость, риски, доходность, стратегическая ценность технологии. Пример скоринговой процедуры для отбора проектов представлен в табл. 5.1. Допустим, что компания имеет объем инвестиций, которые могут быть направлены на реализацию портфеля проектов, 101 млн руб. Проекты, набравшие наибольшие баллы по оценкам экспертов по направлениям «стратегия», «срок реализации», «доходность» (К и М), нарастающим итогом имеют объем потребных средств для реализации в 101 млн руб. Эти проекты и выбираются в портфель. А проект Н не принимается, поскольку имеет более низкий ранг (сумму баллов оценки экспертами) и нехватку средств для запуска и реализации проекта.

Таблица 5 .7

Скоринг проектов для отбора в портфель компании

В результате проведения селекции получаем комплекс проектов, характеризующихся разным составом с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Проекты вносят разный вклад в достижение целей организации, по-разному важны для организации, а также потребителей. Необходимо сравнить проекты между собой и определить приоритеты, т.е. возникает вопрос: какие проекты реализовывать в первую очередь?

Приоритизация - определение значимости проектов в их сопоставлении друг с другом, ранжирование проектов. Для ранжирования может быть использован балльно-ранговый метод, который дает возможность учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Например, первый критерий - соответствие стратегии организации, второй - рыночные преимущества.

Рассматриваем три проекта. Первый проект по первому критерию - соответствию стратегии организации - получает оценку 10 баллов, второй - 40 баллов, третий - 50 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 3, второй - 2, третий - 1. Далее оцениваем проекты по второму критерию - рыночные преимущества. Первый проект по второму критерию получает оценку 40 баллов, второй проект - 70 баллов, третий проект - 20 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 2, второй - 1, третий - 3. Далее определяем средний ранг проектов: первый проект - средний ранг равен (2 + 3): 2 = 2,5; второй проект - средний ранг равен (2 + 1): 2 = 1,5; третий проект - средний ранг равен (1 + 3): 2 = 2,0. Исходя из среднего ранга приоритеты проектов таковы: первым начинает реализовываться второй проект, вторым - третий проект, третьим - первый проект.

Факторы, влияющие на приоритеты проекта : дата завершения или поставки и ее отдаленность; риск штрафных санкций; важность заказчика для организации; конкурентный риск; технический риск; риск, обусловленный органами государственного регулирования; риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта; спонсорство проекта; окупаемость (прибыль на инвестированный капитал); величина затрат, вложений и (или) прибыли, а также сопряженный с ними риск; влияние на другие проекты; влияние на ассоциированные и дочерние организации; влияние на конкретную линейку продуктов; политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов. Относительная значимость факторов, влияющих на приоритеты проектов, различна и зависит от типа организации и рассматриваемого проекта, однако перечисленные факторы можно назвать наиболее важными .

Балансировка портфеля - формирование такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля . В качестве критериев балансировки могут использоваться, например, стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая); инновационность (низкая, средняя, высокая); ожидаемые финансовые оценки; конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т.д.).

Построение коммуникаций по корректировкам портфеля предполагает, что необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях портфеля проектов и его результативности.

Подготовка отчетов по портфелю проектов - анализ портфеля с целью выяснения, что он включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если же в портфель вошли проекты, не соответствующие, как может показать анализ, стратегическим целям организации, то следует либо включить в портфель новые проекты, обладающие этим свойством, либо исключить существующие проекты, либо провести реприори- тизацию проектов.

Введение

Актуальность выбранной темы состоит в том, что само по себе портфельное инвестирование – один из основных приемов управления финансами предприятий. Оно помогает решать ряд народно-хозяйственных задач, улучшать структуру капитала и пополнять собственный капитал. Эта актуальность подтверждается текущей ситуацией на фондовом рынке России. Сегодня банки, брокерские компании, частные инвесторы, интернет-трейдеры активизировали работу в области формирования и управления инвестиционным портфелем. В современных условиях общей экономической нестабильности инвестиции как в фондовый рынок, так и в активы эмитентов связаны с высокими рисками. Поэтому особую актуальность приобретает изучение системы управления портфелем на предприятии.

Инвестиционный портфель представляет собой совокупность входящих в него инвестиционных проектов и ценных бумаг. Основной целью управления портфеля является обеспечение наиболее эффективных путей реализации инвестиционной стратегии акционерного общества на отдельных этапах его развития. В процессе реализации основной цели при управлении портфелем решаются следующие действия.

В процессе формирования инвестиционного портфеля обеспечивается новое инвестиционное качество с заданными характеристиками. Таким образом, инвестиционный портфель выступает как инструмент, посредством которого достигается требуемая доходность при минимальном риске и определенной ликвидности.

Цель курсовой работы – изучить теоретические основы инвестиционного портфеля, проанализировать структуру портфеля инвестиций ОАО «СИБУР-Минудобрения» и дать рекомендации по совершенствованию структуры инвестиционного портфеля.

Для реализации выше указанной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические основы портфельного инвестирования.

2. Изучить виды инвестиционного портфеля.

3. Изучить принципы и этапы формирования инвестиционного портфеля.

4. Изучить методики формирования портфеля инвестиций.

5. Проанализировать структуру инвестиционного портфеля ОАО «СИБУР-Минудобрения».

6. Проанализировать влияние факторов на инвестиционный портфель ОАО «СИБУР-Минудобрения».

Объектом курсовой работы является ОАО «СИБУР-Минудобрения», а предметом исследования – деятельность предприятия по формированию и управлению инвестиционным портфелем.

Для написания курсовой работы использовалась учебно-методологическая литература и официальный сайт компании. В качестве информационной базы исследования использованы работы ведущих и отечественных авторов по формированию инвестиционного портфеля: Бочарова В.В. «Инвестиции: инвестиционный портфель, источники формирования и выбор стратегии» и Кузнецова Б.Т. «Управление инвестициями», а также финансовая отчетность ОАО «СИБУР-Минудобрения», последние аналитические исследования и обзоры рынка инвестиций.

1. Теоретические основы портфельного инвестирования.

1.1. Понятие и виды инвестиционного портфеля.

В процессе инвестиционной деятельности инвестор неизбежно сталкивается с ситуацией выбора объектов инвестирования с различными инвестиционными характеристиками для наиболее полного достижения поставленных перед собой целей. Большинство инвесторов при размещении средств выбирают несколько объектов инвестирования, формируя, таким образом, их определенную совокупность. Целенаправленный подбор таких объектов представляет собой процесс формирования инвестиционного портфеля.

Инвестиционный портфель – это набор инвестиционных инструментов, которые служат достижению поставленных целей.

Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно сформированную совокупность финансовых инструментов, предназначенных для осуществления финансового инвестирования в соответствии с разработанной инвестиционной политикой. .

В качестве инвестиционных инструментов могут выступать ценные бумаги, недвижимость, драгоценные металлы и камни, антиквариат, предметы коллекционирования. Однако следует иметь в виду, что имущественные вложения имеют свою специфику. Так, вложения в недвижимость являются нередко значительными по размеру и могут оказаться довольно рисковыми из-за падения цен на недвижимость.

Что касается других имущественных вложений, то возможность использования их в качестве инвестиционного инструмента следует оценивать с позиций их доходности и риска. С этой точки зрения в качестве альтернативы финансовым вложениям лучше всего подходит золото. Именно поэтому ряд инвесторов вкладывают часть своего капитала в покупку золота как средства страхования от инфляции и негативных последствий экономического кризиса. .

Основная задача портфельного инвестирования заключается в создании оптимальных условий инвестирования, обеспечивая при этом портфелю инвестиций такие инвестиционные характеристики, достичь которые невозможно при размещении средств в отдельно взятый объект. В процессе формирования портфеля путем комбинирования инвестиционных активов достигается новое инвестиционное качество: обеспечивается требуемый уровень дохода при заданном уровне риска.

При формировании любого инвестиционного портфеля инвестор преследует такие цели:

1) достижение определенного уровня доходности;

2) прирост капитала;

3) минимизация инвестиционных рисков;

4) ликвидность инвестированных средств на приемлемом для инвестора уровне;

5) изыскание путей ускорения реализации инвестиционных проектов.

Следует подчеркнуть, что ни одна из инвестиционных ценностей не обладает перечисленными выше свойствами в совокупности, что обуславливает альтернативность названных целей формирования инвестиционного портфеля. Так, безопасность обычно достигается в ущерб высокой доходности и росту вложений. .

Учитывая альтернативность инвестиционных целей, невозможно добиться их одновременного достижения. Поэтому инвестор должен установить приоритет определенной цели при формировании своего портфеля.

По целям формирования инвестиционного доходаразличают два основных типа - портфель дохода и портфель роста:

1) портфель дохода представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию максимизации уровня инвестиционной прибыли в текущем периоде вне зависимости от темпов прироста инвестируемого капитала в долгосрочной перспективе. Данный вид портфель можно подразделить на:

1) портфель постоянного дохода это портфель, который состоит из высоконадежных ценных бумаг и приносит средний доход при минимальном уровне риска;

2) портфель высокого дохода включает высокодоходные ценные бумаги, приносящие высокий доход при среднем уровне риска.

2) портфель роста представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию максимизации темпов прироста инвестируемого капитала в предстоящей долгосрочной перспективе вне зависимости от уровня формирования инвестиционной прибыли в текущем периоде. Формирование такого инвестиционного портфеля могут позволить себе лишь достаточно устойчивые в финансовом отношении предприятия. Этот вид портфеля можно разделить на следующие типы:

1) портфель простого роста формируется из ценных бумаг, курсовая стоимость которых растет. Цель данного типа портфеля рост стоимости портфеля;

2) портфель высокого роста нацелен на максимальный прирост капитала. В состав портфеля входят ценные бумаги быстрорастущих компаний. Инвестиции являются достаточно рискованными, но вместе с тем могут приносить самый высокий доход;

3) портфель умеренного роста является наименее рискованным. Он состоит в основном из ценных бумаг хорошо известных компаний, характеризующихся, хотя и невысокими, но устойчивыми темпами роста курсовой стоимости. Состав портфеля остается стабильным в течение длительного периода времени и нацелен на сохранение капитала;

4) портфель среднего роста сочетание инвестиционных свойств портфелей умеренного и высокого роста. При этом гарантируется средний прирост капитала и умеренная степень риска. Является наиболее распространенной моделью портфеля.

Для всех инвесторов принято также выделять три типа портфелей по отношению к риску:

1) агрессивный (спекулятивный) портфель представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию максимизации текущего дохода вне зависимости от уровня инвестиционного риска. Инвестор стремится к быстрому росту вложенных средств, готов для этого делать вложения в рискованные ценные бумаги, быстро менять структуру своего портфеля, проводя спекулятивную игру на курсах ценных бумаг;

2) умеренный (компромиссный) портфель представляет собой сформированную совокупность финансовых инструментов инвестирования, по которому общий уровень портфельного риска приближен к среднерыночному, для достижения этой цели он готов пойти на рискованные вложения, но в ограниченном объеме;

3) консервативный портфель представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию минимизации уровня инвестиционного риска. Такой портфель, формируемый наиболее осторожными инвесторами, практически исключает использование финансовых инструментов, уровень инвестиционного риска по которым превышает среднерыночный. .