• 1. Создание системы отношений с заинтересованными группами предприятия.
• 2. Определение корпоративной миссии предприятия.
• 3. Создание сбалансированной системы целей и показателей степени их достижения.
• 4. Определение СБЕ предприятия.
• 5. Размещение ресурсов между СБЕ.

Предприятие имеет хозяйственный портфель, состоящий из нескольких СБЕ. СБЕ различаются, как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Управлению предприятием необходимо рационально распределить ресурсы между СБЕ. Решению о распределении ресурсов предшествует анализ хозяйственного портфеля предприятия по двум комплексным показателям: привлекательность рынка СБЕ и конкурентоспособность СБЕ.

Комплексный показатель «Привлекательность рынка СБЕ» включает в себя следующие частные показатели: емкость рынка, перспективы роста, острота конкуренции, прибыльность, уровень государственного регулирования, чувствительность к общеэкономическим колебаниям.

Комплексный показатель «Конкурентоспособность СБЕ» включает в себя: рыночную долю СБЕ, рентабельность, конкурентоспособность маркетингового комплекса, организационную гибкость, инновационный потенциал.

Анализируя хозяйственный портфель предприятия необходимо:

• 1. определить тенденции в развитии СБЕ, чтобы представить возможности и угрозы в динамике ЖЦ;
• 2. оценить сбалансированность портфеля, так как в долгосрочной перспективе предприятие нуждается в поддержании равновесия между СБЕ приносящими доход и СБЕ требующими инвестиций;
• 3. определить стратегические задачи по каждой СБЕ (например, звезда-расширение рынка; дойная корова-поддержание уровня продаж).

Принцип портфельного анализа предложил Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынки их сбыта, можно разделить на шесть основных типов.

• 1) Завтрашние кормильцы - новые товары, производство которых связано с большими затратами сегодня, но будет прибыльным в будущем.
• 2) Сегодняшние кормильцы - товары, обеспечивающие большую часть прибыли предприятия.
• 3) Промежуточная категория - товары, способные показать хорошие результаты, если будут радикально преобразованы.
• 4) Товары вчерашнего дня - товары, которые в прошлом занимали ведущие позиции, но утрачивают лидерство.
• 5) Плетущиеся в хвосте - товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов.
• 6) Фиаско - товары, которые следовало давно ликвидировать.

Указанный принцип заложен в современные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.

Основные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.

1. Матрица рост/доля рынка БКГ (разработана в начале 70-ых годов 20-го века.)

С использование матрицы БКГ, хозяйственный портфель предприятия анализируется по двум переменным: «Темп роста рынка» и «Относительная доля рынка» рис.10.

Относительная доля рынка (доля конкурента/доля СБЕ).

	Трудный ребенок.
Дойная корова

Рис.10. Матрица БКГ.

При этом «Темп роста рынка» характеризует привлекательность рынка СБЕ для предприятия, а «Относительная доля рынка» характеризует конкурентоспособность СБЕ. Считается, что высокая доля рынка СБЕ, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из «кривой опыта». Во-вторых, высокая доля рынка означает высокую популярность продукции СБЕ у покупателей, что в потенциале обуславливает рост прибыли.

Матрица состоит из 4-ех квадрантов.

• 1. Дойные коровы (сегодняшние кормильцы) - СБЕ (продукция), имеющие высокую долю на медленно растущих рынках. Их рыночная доля высока, следовательно, они обладают высокой рентабельностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях. Поэтому «Дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.
• 2. Звезды (завтрашние кормильцы) - лидеры на быстро растущих рынках. Рассматриваются в качестве приоритетного направления вложения ресурсов.
• 3. Трудные дети (промежуточная категория) - низкая доля на быстро растущих рынках.
• 4. Собаки - низкая доля на медленно растущих рынках, или на сокращающихся рынках.

Недостатки матрицы БКГ.

• § темпы роста рынка не всегда отражают истинные перспективы бизнеса, так как даже быстро растущий рынок может превратиться в перенасыщенный товарами, ориентированный на невысокие цены, и как следствие этого, прибыль СБЕ может сократиться;
• § доля рынка неадекватно отражает конкурентоспособность СБЕ;
• § данная модель предполагает, что СБЕ полностью автономны, однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, то ликвидация собаки может привести к ослаблению позиций звезды;
• § данная модель статична;
• § данная модель применима только в условиях растущей экономики.
• 2. Комбинированная портфельная модель McKinsey. (разработана с целью преодоления ограничений модели БКГ).

Рассматриваемый метод позволяет анализировать, как существующие, так и новые (потенциальные) рынки СБЕ предприятия по двум комплексным показателям - привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия.

О привлекательности рынка СБЕ можно судить по следующим переменным: общая емкость рынка (потенциал), емкость ключевых сегментов (потенциал), темп роста в год общего рынка, темпы роста в год ключевых сегментов, вероятность дальнейшего роста рынка, чувствительность спроса к цене, чувствительность спроса к чисто маркетинговым (брендинг, сервис, распределение) факторам, сезонность, цикличность, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, стратегии конкурентов (конкурентные преимущества), вероятность появления новых конкурентов, опасность появления субститутов, входные барьеры на рынок, прибыльность, отношение общества и социальные тенденции, законы и государственное регулирование, давление со стороны влиятельных групп и властей.

О конкурентоспособности (текущей и будущей) предприятия можно судить по: динамике доли предприятия на рынке; динамике рентабельности; технической и технологической оснащенности; возможностям маркетинга, НИОКР и производства в области инноваций; качеству; цене; распределению; сервису; имиджу.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия с помощью матрицы 3/3 (рис.11).

Высокая. Средняя. Низкая.

Привлекательность рынка

Рис.11. Комбинированная модель McKinsey

Комплексные показатели: привлекательность рынка и конкурентоспособность (стратегический потенциал), могут быть рассчитаны методом средневзвешенного показателя.

• 1. Позиция является наилучшей. Цель - расширение рынка и укрепление на нем позиции СБЕ.
• 2. Цель - рост в соответствии с расширением рынка за счет дополнительных инвестиций.
• 3. Со временем позиция СБЕ может ухудшиться. Необходимы инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности СБЕ.
• 4. Цель - генерация денежных средств (СБЕ должна обеспечивать прибыль и не требовать инвестиций).
• 5. Цель - осторожное развитие, так как СБЕ не имеет крепкой позиции на не слишком привлекательном рынке.
• 6. Цель - разделить СБЕ на две части, одна часть получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
• 7. Цель - постепенное удаление СБЕ (постепенное переключение ресурсов на другие направления).
• 8. Аналогично с 7-ой позицией.
• 9. Цель - удаление СБЕ.

Достоинство комбинированной портфельной модели состоит в том, что она, в отличие от модели БКГ, учитывает не два, а множество факторов обуславливающих сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в будущем. Следовательно, комбинированная портфельная модель позволяет лучше оценить текущую ситуацию СБЕ и наметить пути развития предприятия.

Недостатки.

• § Сложность модели.
• § Субъективность оценок и следовательно, неоднозначность результатов.

В результате анализа указанных моделей можно сделать вывод, что комбинированная модель является более совершенной, так как позволяет не только оценить существующий хозяйственный портфель предприятия, но и возможные пути его увеличения (освоение новых рынков).

6. Использование синергизма.

Рассмотренные модели хозяйственного портфеля предприятия не учитывают взаимосвязи между СБЕ. Однако, взаимосвязи между СБЕ безусловно существуют и являются источником увеличения эффективности предприятия в целом. Поэтому при распределении ресурсов между СБЕ необходимо учитывать возможность синергизма.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. То есть две СБЕ действующие совместно добьются больших результатов, чем они же функционирующие автономно.

Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение новшеств, увеличить объем продаж, сократить издержки производства и управления. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.

Цепочка создания ценности - информация о потребности, НИОКР, материально-техническое снабжение, производство, сбыт, маркетинговое подкрепление. Примеры использования синергизма: объединенный научно-исследовательский отдел, централизованная деятельность по повышению квалификации, совместные маркетинговые исследования, обмен информацией и знаниями, совместные закупки и т. д.

7. Планирование конкурентной стратегии.

Планированию конкурентной стратегии предшествует исследование конкурентной ситуации отрасли, в которой работает предприятие. Исследование проводится с позиции прибыльности (привлекательности) отрасли для предприятия.

Задачи исследования.

• 1. Определить текущее состояние отрасли.
• 2. Определить перспективы развития отрасли.
• 3. Оценить сравнительную конкурентоспособность предприятия.
• 4. Определить направления создания и увеличения конкурентных преимуществ предприятия, в соответствии с развитием отрасли и собственными возможностями.
• 5. Определить общую конкурентную стратегию предприятия.

Для решения 1-ой и 2-ой можно использовать отраслевую модель Портера (рис.12).

В модели Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность предприятия получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от его конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь определяются возможностями бизнеса, то есть возможностями развития отрасли и в соответствии с ними возможностями предприятия.

Оценку сравнительной конкурентоспособности предприятия можно провести по следующим показателям: рентабельность, доля рынка, комплекс маркетинга. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия выбираются варианты создания и развития конкурентных преимуществ.

Рис. 12. Модель Портера.

Понятие функционального маркетинга

Маркетинг классифицируется по различным параметрам: по географическим характеристикам, по сфере деятельности, по видам продукции, по социально-экономической градации и т.д. В частности, по степени развития маркетинга выделяют три вида:

• распределительный маркетинг (это торговая деятельность предприятия, которая включает сбыт, реализацию, логистику и рекламу);
• управленческий маркетинг (концепция управления разработкой, производством и реализацией товаров, при которой основой принятия решения является рыночная информация);
• функциональный маркетинг.

Определение 1

Под функциональным маркетингом понимается комплекс организационных и коммерческий функций компании, которые связаны с производством, сбытом продукции, исследованием рынка, ценовой и товарной политикой, а также стимулированием продаж.

Многие исследования доказывают, что в некоторых случаях, в частности при производстве промышленной продукции инструменты потребительского маркетинга не применяются. Для таких товаров больше подходит именно функциональный маркетинг.

Функциональный маркетинг включает в себя:

1. изучение функций продукции и потребности в ней;
2. постановка задач и условий их решения и внедрения;
3. выявление степени удовлетворенности реальной потребности компаниями-конкурентами;
4. определение сегмента для новой продукции;
5. выявление требований к качеству производства, к конструкции изделия, т.е. создании идеи товара.

Основные функции маркетинга в компании

Определение 2

Функции маркетинга - отдельные виды, направления маркетинговой деятельности, которые могут функционирует самостоятельно.

Маркетинг как рыночная концепция управления и сбыта выполняет четыре группы функций:

• аналитическая;
• производственная;
• сбытовая;
• управления и контроля.

Первая функция включает исследование рынка, т.е. регулярный сбор информации о конъюнктуре рынков, изучение потребителей, исследование структуры компаний (фирмы-покупатели, фирмы-конкуренты, фирмы-посредники, фирмы-поставщики), изучение товарной структуры, а также оценка внутренней среды организации.

Вторая функция направлена на организацию производства новой продукции, разработку новых технологий, что является конкурентным преимуществом и фактором успеха. Это приводит к монопольному положению компании на рынке и возможности получения высокой прибыли. Также производственная функция способствует организации материально-технического снабжения, а именно закупки необходимых сырья, материалов и ресурсов. Кроме этого данная функция позволяет управлять качеством и конкурентоспособностью готовых товаров, которые соответствуют всем требованиям и стандартам.

Сбытовая функция или функция продаж включает в себя:

1. организацию системы товародвижения (комплекс функций обработки заказов, погрузки-разгрузки, формирования запасов на складе, хранения и транспортировки);
2. организацию обслуживания на высоком уровне (напрямую влияет на имидж компании, привлекает и удерживает клиентов, способствует коммерческому успеху);
3. проведение товарной и ценовой политики (эффективная политика в области формирования ассортимента и планирования продаж, цена реализации продукции позволяет оценить эффективность всех стадий производственно-сбытовой деятельности компании).

Последняя функция направлена на реализацию стратегического и оперативного планирования, без которого выполнение маркетинговых функций невозможно. Также это информационное обеспечение системы управления маркетингом в компании, комплекс маркетинговых коммуникаций, который обеспечивает организации активное воздействие на окружающую среду. И последнее – это организация маркетингового контроля, являющийся завершающим этапом процесса принятия и выполнения управленческих решений.

Управление маркетингом на функциональном уровне

Управление маркетингом осуществляется на нескольких уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. Корпоративный уровень предполагает разработку портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий. Инструментальный уровень – управление комплексом маркетинга: товар, цена, каналы распределения, продвижение.

Функциональный уровень включает:

• сегментация рынка;
• выбор целевых сегментов;
• позиционирование и репозиционирование;
• разработка комплекса маркетинга.

Замечание 1

На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, которые позволяют компании выбрать целевые рынки и разрабатывать для каждого маркетинг-микс. Маркетинговое подразделение должно определить основные принципы выделения целевых сегментов, основные характеристики товаров и услуг, соответствующие требованиям рынка. Это служит основной для последующего позиционирования компании.

На функциональном уровне выделяют три направления маркетинговых стратегий:

1. стратегии сегментации рынка;
2. стратегии целевого рынка;
3. стратегии позиционирования.

Первые виды стратегий позволяют выбрать части рынка, которые сегментированы по различным признакам. В этом случае различают стратегическую, продуктовую и конкурентную сегментацию.

Стратегии целевого рынка создают комплекс маркетинга 4Р, который способствует решению задач компании по росту продаж, достижению конкретной доли рынка и формированию благоприятного отношения к выпускаемым организацией товарам.

В рамках этой группы стратегий компания может принять следующие:

• недифференцированный маркетинг;
• дифференцированный маркетинг;
• концентрированный маркетинг.

Выбор той или иной стратегии зависит от следующих факторов:

1. наличие ресурсов у компании;
2. степень однородности рынка;
3. этап жизненного цикла товара;
4. степень однородности продукции;
5. стратегии маркетинга конкурирующих компаний.

Стратегии позиционирования позволяют предприятия найти привлекательное положение продукции на выбранном рыночном сегменте в глазах потенциальных покупателей относительно товаров конкурентов. В этом случае компания может выбрать два варианта действий. Во-первых, выпустить товар, который может быть похожим на товар конкурентов, а затем бороться за долю на рынке. Во-вторых, можно разработать свой товар или услугу, т.е. совершенно новый товар для привлечения и завоевания своих потребителей.

VI. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

2. Управление маркетингом на корпоративном уровне: портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии

Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис. 2.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Рис. 2.1. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 2.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:
1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);
2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).

В левом верхнем секторе находятся «звезды» . Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации;
- выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков.

Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Введение 2

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на корпоративном уровне 4

1.1. Основные понятия управления маркетингом 4

1.2. Процесс управления маркетингом 13

2. Маркетинговый анализ и управление на корпоративном уровне на примере организации ООО «Шар» 26

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 26

2.2. Анализ конкурентоспособности и SWOT – анализ предприятия 31

3. Совершенствование управления маркетингом на корпоративном уровне в ООО «Шар» 34

3.1. Формирование альтернативных стратегий развития организации и выбор ее окончательного варианта 34

3.2. Механизм реализации выбранной стратегии 36

Заключение 40

Библиографический список 42

Введение

Актуальность тему управление маркетингом на корпоративном уровне. В настоящее время, когда условием экономического развития предприятий является активная деятельность последних на рынке, жизненно важными становятся знание конечного потребителя, умение фирм и гибко реагировать на все его требования. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия. Крайне необходимо изучать возможности и эффективность различных форм и методов продажи товаров, производить работу по формированию запросов населения, повышению престижа торговой фирмы. Управление маркетингом на корпоративном уровне - это целенаправленная деятельность фирмы по регулированию своей позиции на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы позиционно-деятельностного поведения фирмы с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Целью управления маркетингом на корпоративном уровне является выбор стратегии в деятельности предприятия. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является исследование сущности и практики управления маркетингом на корпоративном уровне.

Задачи курсовой работы:

раскрыть основные понятия управления маркетингом;

исследовать процесс управления маркетингом;

раскрыть особенности управления маркетингом на корпоративном уровне;

проанализировать управление маркетингом на корпоративном уровне на предприятии;

предложить пути совершенствования управления маркетингом на корпоративном уровне на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «Шар». Предметом исследования является система управления маркетингом на корпоративном уровне.

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на корпоративном уровне

1.1. Основные понятия управления маркетингом

В основе термина «маркетинг» лежит слово «market», что означает «рынок». Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Маркетинг согласно его широкому пониманию – это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок (рис.1) .

Рис.1. Концепция маркетинга

Потребность – надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Когда человек не в состоянии удовлетворить какую-то потребность, он или ее заменяет, или снижает уровень своих запросов. Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда, Маслоу и др.), в том числе определяющих поведение потребителей на рынке. Часто говорят, что главная задача маркетинга – найти потребность и удовлетворить ее.

Желание – это потребность, принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Иногда оно называется конкретизированной потребностью. Например, общая потребность в еде трансформируется в более частную потребность во фруктах, которая, в свою очередь, выливается в конкретизированную потребность, желание, купить яблоки. Причем в разных регионах и странах общие потребности трансформируются в самые разнообразные желания, определяемые культурными, историческими, географическими и др. факторами. Ту же потребность в еде жители разных стран удовлетворяют путем потребления различных продуктов питания. Потребители, проживающие в одной стране и испытывающие одну и ту же потребность, могут ее удовлетворять путем приобретения различных товаров.

Спрос – желание, конкретная потребность, подкреплены покупательной способностью. При заданных ресурсных возможностях люди удовлетворяют свои потребности и желания путем приобретения товаров, которые приносят им наибольшую пользу и удовлетворение.

Продукт – все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления, с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт – это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, организации, виды деятельности, идеи).

Обмен – акт получения от кого-то желаемого продукта путем предложения ему чего-то взамен. Обмен – только один из многих способов, с помощью которых люди получают желаемый продукт. Другими способами являются охота, огородничество. Сюда же относится воровство, попрошайничество. Обмен является одним из базовых понятий маркетинга. Для осуществления обмена необходимо, чтобы выполнялись следующие условия: сторон должно быть как минимум две; каждая сторона должна располагать чем-то, что могло бы представлять ценность для другой стороны; каждая сторона должна хотеть совершить обмен с другой стороной; каждая сторона должна быть свободной в выборе – вступать в обмен или нет; каждая сторона должна быть в состоянии осуществлять коммуникации и доставку своего продукта. Соблюдение этих условий делает обмен возможным, а состоится он или нет – зависит от того, пришли ли стороны к соглашению и готовы ли они заключить сделку.

Таким образом, маркетинг одновременно является системой мышления и системой действий.

Филипп Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.» .

В своем наиболее популярном образе управляющий по маркетингу предстает как специалист, изыскивающий столько клиентов, сколько нужно для реализации всего объема продукции, производимой фирмой в данный момент. Однако это - слишком узкое представление о круге его задач. Управляющий по маркетингу занимается не только созданием и расширением спроса, но и проблемами его изменения, а иногда и сокращения.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом - это управление спросом.

Организация вырабатывает представления о желательном уровне спроса на свои товары. В любой отдельно взятый момент времени уровень реального спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Со всеми этими состояниями и приходится иметь дело управлению маркетингом.

Управляющие по маркетингу - этодолжностные лица фирмы, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и/или осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

Задачи маркетинга, соответствующие состоянию спроса, представлены в табл.1.

Таблица 1

Задачи управления маркетингом

1.2. Процесс управления маркетингом

Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов :

1) анализ рыночных возможностей;

2) отбор целевых рынков;

3) разработка комплекса маркетинга;

4) претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

Анализ рыночных возможностей. Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки.

Как правило, анализ рыночных возможностей включает в себя выявление новых рынков и оценку маркетинговых возможностей. Ф. Котлер утверждает, что одним из способов выявления новых рынков является использование сетки развития товара и рынка, которая включает 4 составляющие:

более глубокое внедрение на рынок; т.е. фирма должна увеличить объем продаж конкретного уже существующего товара, не меняя ни сам товар, ни группу потребителей, которым он реализуется. Средствами увеличения объема продаж могут служить увеличение расходов на рекламу, снижение цены товара, привлечение большего числа торговых учреждений для распространения товара;

расширение границ рынка; означает поиск новых рынков сбыта для уже существующего товара;

разработка товара; здесь имеется в виду реализация прежней группе потребителей новых товаров или различных модификаций уже существующего товара с новым набором потребительских свойств;

диверсификация; означает выпуск совершенно нового товара, удовлетворяющего потребности новой группы потребителей.

Что же касается оценки маркетинговых возможностей, то главной задачей здесь является определение наиболее подходящей для фирмы возможности. Маркетинговая возможность фирмы представляет собой ряд маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретной фирмой конкурентного преимущества. При оценке маркетинговых возможностей следует учитывать цель и ресурсы фирмы.

Отбор целевых рынков. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы (рис.3).

Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис.4. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия .

Рис.4. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис.5. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Рис.5. Структура секторов матрицы БКГ

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).

В левом верхнем секторе находятся «звезды» . Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл.2).

Таблица 2

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой.

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

Если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

Внедрение нового товара на рынок;

Осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;

Фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:

Работа на рынках с высокой степенью монополизации;

Выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная (удерживающая) стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

При удовлетворительной позиции фирмы;

В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:

Постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);

Ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков. Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.

Для обоснования стратегии развития компания может воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.3) .

Таблица 3

Возможные стратегии развития

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например, организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи. При всей своей привлекательности у данной стратегии есть и подводные камни: можно до бесконечности переделывать мышеловку, довести ее до совершенства, выпустив, например, электрическую мышеловку с электронной приманкой и сенсорным управлением, но в конкурентной борьбе выиграет производитель дешевого дезодоранта против мышей. Необходимо всегда помнить: потребитель покупает не товар, а удовлетворение потребности, то есть не мышеловку и дезодорант, а средство против мышей.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли. Например, фирма, реализующая микрокалькуляторы, может воспользоваться тем, что инфляция очень усложняет процесс денежных расчетов продавцов в магазинах и на базарах с покупателями. Возникает новая, ранее не существовавшая, группа потенциальных покупателей. Безусловно, здесь требуется интенсивная коммуникационная работа.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы. Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Новый товар создает новый рынок - аксиома рыночной экономики. Однако, часто фирма не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсификации . Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск («не все яйца в одной корзине»). Главная же опасность диверсификации - распыление сил.

2. Маркетинговый анализ и управление на корпоративном уровне на примере организации ООО «Шар»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Шар» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Компания сотрудничает с множеством российских и зарубежных агентств и крупных туроператоров, для удобства бронирования туров создана система online-бронирования, благодаря которой возможно быстрое бронирование и подтверждение туров.

Большое значение уделяется профессиональному обслуживанию частных клиентов: подбор необходимых туров, точная информация и качественное предоставление необходимых документов для поездки. Основными направлениями являются отдых в Подмосковье, санаториях и пансионатах Краснодарского Края и Крыма, экскурсионные и индивидуальные туры за рубеж, горнолыжный отдых на лучших курортах России и Европы. Работа с надежными туроператорами гарантирует качественный отдых туристов. Также для постоянных клиентов создана дисконтная система скидок, позволяющая увеличивать бонус после каждой предоставленной услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту, удобная система бронирования и высокая степень ответственности гарантирует высокий уровень обслуживания в ООО «Шар».

Основной принцип работы фирмы - индивидуальный подход к каждому клиенту. Любой человек, обратившийся в ООО «Шар», может получить исчерпывающую информацию и квалифицированную помощь не только по организации туристической поездки, но и по оформлению виз в любую страну мира, приобретению авиа- и ж/д- билетов, бронированию номера в отеле, прокату автомобиля, заказу экскурсий и т.п.

Организационная структура ООО «Шар» представлена на рис.6.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Шар» за 2004-2006гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Экономические показатели ООО «Шар» за 2004-2006гг.

Данные таблицы 4 свидетельствуют об улучшении основных экономических показателей деятельности ООО «Шар» за 2004-2006гг. Так выручка от реализации выросла на 740 тыс.руб. или на 4,4 % (рис.7).

2.2. Анализ конкурентоспособности и SWOT – анализ предприятия

Наиболее сильными конкурентами ООО «Шар» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «Шар». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «Шар». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шар» представлена в табл.5.

Таблица 5

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шар»

Таблица 6

SWOT – анализ ООО «Шар»

Из таблицы видно, что у фирмы ООО «Шар» есть все предпосылки для стабильного развития на рынке: расположение офиса в центре города; выраженные предпринимательские способности руководства компании, сплоченность коллектива, командный дух, гибкая ценовая политика, продолжительные партнерские отношения.

С другой стороны развитие организации тормозят такие факторы, как: отсутствие четкого позиционирования услуг, нецентрализованное принятие решений, отсутствие стратегии развития.

Положение компании на рынке может быть улучшено, если внутри фирмы будут проводиться маркетинговые исследования отрасли, покупателей, услуг; если будет разработана эффективная стратегия развития, улучшено качество обслуживания клиентов, предложены новые услуги покупателям.

3. Совершенствование управления маркетингом на корпоративном уровне в ООО «Шар»

3.1. Формирование альтернативных стратегий развития организации и выбор ее окончательного варианта

Для обоснования стратегии развития компании воспользуемся матрицей Ансоффа (табл.7).

Таблица 7

Возможные стратегии развития ООО «Шар»

Проанализировав описанную выше информацию, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании. Для ООО «Шар» мы выбираем две альтернативные стратегии: глубокое проникновение на рынок и диверсификация.

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

3.2. Механизм реализации выбранной стратегии

Долгосрочная стратегия развития компании должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «Шар» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «Шар» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

проявлять в беседе с клиентами эмоциональность, сопереживание, доверительность;

акцентировать внимание клиентов на выгодных сторонах предлагаемых туров;

повышать заинтересованность покупателей, ссылаясь на положительные отзывы и собственный опыт;

уметь преподносить сувениры, вызывая тем самым положительные эмоции у посетителей;

Стимулирование розничных турагентов

Применительно к розничным туристским фирмам задачи стимулирования включают: поощрение их к введению новых туристских услуг в объекты своей торговой деятельности; подрыв мер стимулирования, применяемых конкурентами; формирование у розничных фирм приверженности к сотрудничеству; выход со своим предложением в новые торговые точки.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров, непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет;

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Наиболее важной задачей управления маркетингом на корпоративном уровне является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «Шар». Компания работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «Шар» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «Шар» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «Шар» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «Шар» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «Шар» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

Библиографический список

1.Конституция Российской Федерации"от 12.12.1993

2.Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1

Система маркетингового планирования осуществляется в трех уровнях (рис. 16):

• на корпоративном уровне - управление деятельностью с учетом требований рынка (концептуальные, аналитические аспекты);
• на функциональном уровне - согласование внешней и внутренней среды предприятия;
• на инструментальном уровне - управление спросом, операционный маркетинг.

Рис. 16.

На каждом из уровней принимаются стратегические маркетинговые решения (стратегии) - способ действия по достижению маркетинговых целей, которые, в свою очередь, вытекают из целей общекорпоративных.

Иерархия маркетинговых стратегий на трех уровнях управления - корпоративном, функциональном и инструментальном представлена на рис. 17.

Рассмотрим особенности принятия решений на каждом из уровней маркетингового управления.

Рис. 17.

Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способы взаимодействия и согласования потенциала предприятия с требованиями рынка. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Выделяют три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

Стратегии роста - способы управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Они дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности?

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Деловая активность компании может быть основана на трех возможностях роста:

Органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных

ресурсов;

• приобретение других предприятий (дивергентные, конвергентные) или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
• диверсификация - уход в другие сферы деятельности. Портфельные стратегии - способы распределения ограниченных

ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Они позволяют определять сферы деятельности предприятия с учетом требований рынка и возможностей капиталовложений в каждую из сфер.

Основные портфельные стратегические направления развития предприятия подразделяется на три направления, в рамках которых формируются маркетинговые программы:

• наступательная стратегия (инвестирование), связанная с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.;
• оборонительная стратегия (сохранение позиций), направленная на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.;
• стратегия деинвестирования (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д. Портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых

решений на корпоративном уровне предполагает структуризацию направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам; представляет конкретные показатели (индикаторы), позволяющие сравнивать стратегическую ценность различных направлений; основан на матричном представлении результатов стратегических решений.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Конкуренция (в пер. с лат. «сталкиваться») - это соперничество предприятий на рынке, направленное на привлечение потенциальных потребителей.

Конкурентное преимущество - это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентное преимущество направлено на создание большей приверженности потребителей, поэтому оно во многом определяет стратегию конкуренции компании, т.е. как она конкурирует.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне направлены на обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов, на увеличение или удержание определенной доли рынка. Стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке подразделяются на упреждающие, активные (захват, атака, прорыв и др.) и пассивные (перехват, сохранение позиции и др.).

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера компания может основывать свою деятельность на следующих преимуществах:

• ценовом лидерстве, основанном на возможности предприятия снижать затраты на производство продукции, особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.;
• продуктовом лидерстве - основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др., что повышает «рыночную силу» предприятия;
• лидерстве в нише, связанном с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок.

Маркетинговые стратегии на функциональном уровне направлены на принятие решений в области сегментации рынка, позиционирования и разработки комплекса маркетинга.

Предприятию необходимо определить такие сегменты рынка, на которых наиболее полное удовлетворение желаний потенциальных потребителей совпадало бы с возможностями предприятия.

Для выделенных привлекательных сегментов рынка предприятие формирует маркетинговые программы и проекты по развитию продукта, цены, распределения и продвижения.

Маркетинговые усилия предприятия должны сосредоточиваться на определенном целевом сегменте рынка. Целевой рынок позволяет целенаправленно осуществлять маркетинговые усилия предприятия.

Возможны недифференцированный (агрегированный, массовый), дифференцированный и концентрированный (сфокусированный) подходы.

Недифференцированный маркетинг - фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается сразу ко всему рынку с одним и тем же товаром, полагаясь на методы массового распределения и рекламы. При этом фирма ориентируется не на различие интересов потребителей, а на их общность (товар должен удовлетворять запросы как можно большего количества потребителей). Такую стратегию применяют при насыщенном однородном рынке (товары широкого потребления).

Дифференцированный маркетинг - фирма решает охватить несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого сегмента рынка отдельное предложение в целях роста сбыта, так как товар фирмы соответствует желаниям потребителей ряда сегментов.

Концентрированный маркетинг применяют фирмы с ограниченными возможностями, при этом фирма выбирает один сегмент рынка и концентрирует на нем свои усилия. Такая стратегия связана с повышенным уровнем риска при усилении конкуренции, воздействии различных факторов (мода, законодательство).

Сегментация и позиционирование рассматриваются как две стороны единого процесса, связанного с выделением целевого рынка и эффективной деятельности на нем.

Позиционирование - это действия, направленные на формирование восприятия потребителями данного товара относительно товаров- конкурентов по тем преимуществам и выгодам, которые они могут получить. Стратегии позиционирования позволяют определить место (отличное от других позиций) предприятия (продукции) в ряду находящихся на рынке с учетом восприятия потребителями всего ряда конкурирующих между собой предприятий (товаров).

Возможны различные стратегии позиционирования, выделяющие те или иные выгоды или преимущества для потребителей: по атрибуту (характеристики продукта или выгоды потребителя), по преимуществу (например, цена - качество), по применению (например, экономия времени, избавление от боли), по потребителю (пользователь продукта), по классу продукта, по культурному символу, по конкуренту и др.

Маркетинговые стратегии на инструментальном уровне. Принятые компанией маркетинговые стратегии на корпоративном и функциональном уровне определяют направления развития маркетинговых программ, выбор и реализацию ассортиментной, марочной, ценовой, сбытовой, коммуникационной стратегий (табл. 10).

Таблица 10

Виды маркетинговых стратегий на инструментальном уровне

Окончание табл. 10

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
Ассортиментные стратегии	Марочные стратегии	стратегии	Стратегии распределения	Стратегии продвижения
товарная узкая специализация	смешанных	низких цен или «прорыва»	избирательное распределение	PULL - протягивание
товарная диверсификация	индивидуальных марок	дифференцированных	исключительное распределение
товарная вертикальная интеграция	зонтичная (семейная)	единых цен
	параллельных	гибких, эластичных цен
		психологического ценообразования и др.

Ассортиментные стратегии могут строиться по следующим направлениям:

• товарная дифференциация - связана с постоянными изменениями и усовершенствованиями товара;
• товарная узкая специализация - работа предприятия на довольно узком сегменте рынка, связана с ограничением ассортимента продукции и сферы ее сбыта в силу ряда причин (например, недостаток ресурсов, специфика товара);
• товарная диверсификация - значительное расширение сферы деятельности предприятия и осуществление производства большого числа не связанных друг с другом товаров ;
• товарная вертикальная интеграция - расширение деятельности по вертикали, т.е. освоение или присоединение производства товаров по одной технологической цепочке (например, полуфабрикатов, деталей и узлов).

Выбор ассортиментной стратегии зависит от факторов:

• целей предприятия и маркетинговых стратегий (при ориентации на рост, увеличение доли рынка следует расширять ассортимент, чтобы увеличить охват целевого рынка; при ориентации на прибыль следует выпускать более выгодные позиции, сокращать товарные линии за счет низкорентабельных изделий);
• производственных ресурсов предприятия, его финансовых возможностей, системы сбыта, квалификации кадров и др.;
• потребностей рынка, ожиданий потребителей в приобретении полезных свойств товаров, их мотивации и поведения на рынке идр.;
• изменений, происходящих в товарном ассортименте фирм-кон- курентов;
• влияния различных особенностей: сопряженности товаров, сезонности, доходов населения, географических, климатических, национальных особенностей;
• научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в данной области.

Маркетинговые товарные стратегии предусматривают разработку решений по развитию продуктовых линий, которые могут быть направлены:

• на расширение продуктовых линий - выход за пределы прежнего ценового диапазона с целью максимального их приспособления к нуждам потребителей:
  • - удлинение «вверх» - освоение производства более дорогих товаров;
  • - удлинение «вниз» - выпуск более дешевых изделий;
• прореживание продуктовой линии, т.е. время от времени компания проводит расчистку продуктовой линии, исключая менее рентабельные изделия, снимает с производства (продажи) отдельные изделия, не пользующиеся спросом, с целью экономии затрат и получения максимальной прибыли;
• заполнение - включение дополнительных товарных позиций в состав товарной линии в рамках существующих ценовых границ;
• модернизацию продуктовых линий - замену и модификацию отдельных изделий в целях адаптации к новым техническим, экологическим, эстетическим и другим требованиям.

Развитие товарного ассортимента является важнейшей функцией маркетинга на предприятии. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя в изделия и услуги, которые обладают определенной потребительской ценностью, удовлетворяют покупателя и приносят прибыль предприятию.

Марочные стратегии направлены на то, чтобы выделить товары или товарные группы по их полезности (ценности) для потенциальных потребителей. Могут разрабатываться следующие стратегии:

• единой марки (когда товарный знак полностью совпадает с названием фирмы, им маркируют все выпускаемые товары - например, ADIDAS);
• смешанных марок (когда товарный знак отдельного товара состоит из сочетания названия фирмы и товарного знака товара - например, Gillette );
• индивидуальных марок, когда товарный знак отдельного товара полностью отличается от названия фирмы (например, Procter & Gamble);
• семейных марок - «зонтичная» марочная стратегия, когда марочное наименование присваивается по видам и семействам товаров, производимых фирмой (например, Schwarzkopf );
• параллельных (коллективных) марок - выпуск на рынок нескольких марок в одной и той же товарной линии (например, «Вимм-Билль-Данн»);
• частных марок - применение собственных марок крупными сетями магазинов, оптовыми посредниками.

Решения о выборе той или иной марочной стратегии основаны на придании видимого разнообразия продуктам фирмы или на использовании преимуществ уже знакомой марки или возможности присутствия фирмы в различных сегментах рынка и др.

Стратегия ценообразования - это основа принятия решений в отношении цены продажи товара на относительно длительный период в зависимости от целей предприятия, его возможностей и условий рынка.

В зависимости от конкретной ситуации на рынке и целей ценообразования фирма применяет одну или сочетание различных ценовых стратегий.

Стратегия высоких цен, или «снятия сливок» (skimmingpricing), предусматривает продажу нового товара первоначально по ценам, значительно превышающим цены производства, а затем постепенное их снижение.

Стратегия низких цен, или «прорыва» (penetration pricing ), предусматривает продажу по низким ценам с целью завоевать рынок, вытеснив конкурентов, а затем - повысить цену.

Стратегия дифференцированных цен применяется в торговой практике компаний, которые устанавливают определенную шкалу возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, их сегментов и покупателей с учетом разновидностей покупателей, расположения рынка и его характеристик, времени покупки, вариантов товаров и их модификаций.

Стратегия льготных цен устанавливается в отношении товаров и покупателей, в которых фирма-продавец имеет определенную заинтересованность, для привлечения покупателей на распродажи. Льготные цены - это наиболее низкие цены, по которым фирма продает свои товары, они могут быть установлены ниже издержек производства и в этом смысле могут представлять собой демпинговые цены.

Стратегия дискриминационных цен применяется фирмой по отношению к некомпетентным, не ориентирующимся в рыночной ситуации покупателям, к покупателям, проявляющим крайнюю заинтересованность в приобретении данного товара, покупателям, нежелательным для фирмы-продавца.

Стратегия единых цен, или установление единой цены для всех потребителей, укрепляет доверие потребителей, легко применима, удобна, делает возможными продажу по каталогам, посылочную торговлю.

Стратегия гибких эластичных цен предусматривает изменение уровня продажных цен в зависимости от возможности покупателей торговаться и их покупательной способности.

Стратегия стабильных цен предусматривает продажи товаров по неизменным ценам в течение длительного периода, независимо от места продажи для любого покупателя.

Стратегия меняющихся цен предусматривает зависимость цены от ситуации на рынке, спроса потребителей или издержек производства и продаж самой фирмы. Фирма устанавливает разные уровни цен для разных рынков и их сегментов.

Стратегия ценового лидера предусматривает либо соотнесение фирмой своего уровня цен с движением и характером цен фирмы-лидера на данном рынке по конкретному товару, либо заключение соглашения с лидером на данном рынке или его сегменте.

Стратегия конкурентных цен связана с проведением агрессивной ценовой политики фирм-конкурентов и предполагает для данной фирмы возможность проведения трех видов ценовой стратегии в целях укрепления положения на рынке и расширения рыночной доли:

• снижает цены до такого же или еще более низкого уровня;
• не меняет цены, несмотря на то, что фирмы-конкуренты произвели снижение цен;
• повышает цену и выигрывает в конкурентной борьбе за счет перепозиционирования и дифференциации товара.

Стратегия психологического ценообразования - применяют престижные (высокие) цены, цены, выраженные неокругленными числами, цены массовых закупок и др.

Стратегия увязывания цены и качества товаров предусматривает установление цен на высоком уровне, соответствующем высокому уровню качества продукции и образу, формируемому фирмой у покупателей в отношении ее товаров.

Ценовые стратегии используются компаниями не обособленно, а комбинированно, при наложении одних видов на другие.

При использовании фирмой косвенного сбыта могут быть использованы следующие стратегические подходы к определению числа посредников.

Интенсивный сбыт - размещение и реализация товаров при помощи большого количества торговых посредников. Такая система сбыта используется в основном для продажи мелких и недорогих товаров массового спроса. При интенсивном распределении производители, как правило, стремятся обеспечить наличие запасов своих товаров в возможно большем числе торговых предприятий. Для таких товаров обязательно удобство места приобретения.

Эксклюзивный (исключительный ) сбыт - выбор одного торгового посредника в данном географическом регионе и предоставление ему исключительных прав на реализацию продукции в этом регионе.

Распределение на правах исключительности, или эксклюзивное, означает, что производитель предоставляет ограниченному числу дилеров исключительные права на распределение товаров фирмы в рамках их сбытовых территорий. При этом часто ставится условие исключительного дилерства, когда производитель требует, чтобы дилеры, продающие его товары, не торговали товарами конкурентов. Предоставляя исключительные права на распределение своего товара, производитель надеется на организацию более агрессивного и изощренного сбыта, а также на возможность более полного контроля над действиями посредника в области политики цен, стимулирования, кредитных операций и оказания разного рода услуг. Распределение на правах исключительности обычно способствует возвышению образа товара и позволяет производить на него более высокие наценки.

Выборочный (селективный ) сбыт - заключается договор с несколькими торговыми посредниками в зависимости от характера их клиентуры, возможностей обслуживания и ремонта продукции, уровня подготовки персонала и пр. Метод селективного (избирательного) распределения представляет собой нечто среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности. В этом случае число привлекаемых посредников больше одного, но меньше общего числа готовых заняться продажей товара. Фирме не нужно распылять свои усилия по множеству торговых точек, среди которых много второстепенных. Она может установить добрые деловые отношения со специально отобранными посредниками и ожидать от них усилий по сбыту на уровне выше среднего. Селективное распределение дает производителю возможность добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками с его стороны, чем при организации интенсивного распределения.

Зависимость интенсивности распределения от характеристик продукции представлена в табл. 11.

Таблица 11

Стратегии сбыта в зависимости от вида товаров_

В зависимости от того, на кого фокусируются основные маркетинговые усилия предприятия в целях успешного продвижения товара и обеспечения их доступности, различают следующие виды стратегий (рис. 18):

• «проталкивание (push)»;
• «протягивание (pull)».

Рис. 18.

При проталкивании маркетинговые решения фокусируются на посредниках с целью привлечения внимания к товарам предприятия и добровольного сотрудничества. Используются торговые скидки, конкурсы по продажам, сотрудничество в рекламе, обучение персонала и др. Такая политика особенно применима, когда предприятие не может обойтись без посредников.

При протягивании маркетинговые решения фокусируются на конечных потребителях, минуя посредников. Используются такие средства, как активная реклама, пропаганда торговой марки, выставки, сувениры и др. Предприятие стремится путем непосредственного общения с потенциальными потребителями воздействовать на посредников, «принуждая» их к сотрудничеству. Потребители начинают играть роль втягивающего механизма конкретной товарной марки в сбытовой канал благодаря активизации спроса.

Выбор одной из стратегий продвижения определяется целями производителя. Стратегия привлечения потребителей к товару ориентирует мероприятия по продвижению товара (в основном реклама и стимулирование потребителей) на конечных покупателей, которые, как предполагается, подтолкнут розничную торговлю и других посредников закупать рекламируемый товар. Реклама и мероприятия по продвижению формируют спрос на товар, проталкивая его по каналам распределения. Стратегия проталкивания товара включает в себя мероприятия по стимулированию торгового персонала и сферы торговли с целью создания стимулов приобретения товара компании и дальнейшей его продажи конечным потребителям.