Чичваркин взял деньгами
Он продал «Евросеть» Александру Мамуту
Совладельцы «Евросети» Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин договорились о продаже 100% акций «Евросети» структурам предпринимателя Александра Мамута. По данным источника, близкого к сделке, ее сумма составила 200-250 млн долл. без учета долга «Евро*сети» в 850 млн долл. Участники рынка говорят, что г-н Мамут скорее всего продаст «Евросеть» стратегическому инвестору через один-два года, когда капитализация актива может вырасти до 1,5-2 млрд долл.

В прошлое воскресенье совладельцы «Евросети» Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин договорились о продаже 100% акций «Евросети» структурам предпринимателя Александра Мамута. Г-н Чичваркин подтвердил факт продажи компании. По его словам, Тимур Артемьев покинет «Евросеть» и сосредоточится на собственных проектах. Сам Евгений Чичваркин останется в «Евро*сети», однако окончательного решения относительно того, будет ли он занимать какие-то посты в компании, в долгосрочной перспективе он пока не принял. Г-н Чичваркин отказался пояснить, сколько он выручил за свой пакет в «Евросети», заявив, что г-н Мамут купил компанию «за три копейки». Александр Мамут вчера весь день не отвечал на звонки по сотовому телефону.

Источник, знакомый с ходом переговоров, говорит, что сумма сделки составила 200-250 млн долл. без учета долга «Евросети» в 850 млн долл. «Изначально на «Евросеть» претендовали три инвестора - структуры Александра Мамута, крупная банковская структура (ранее в прессе сообщалось, что интерес к «Евросети» проявляют банк Рустама Тарико «Русский стандарт» и Внешторгбанк) и АФК «Система», действующая в интересах своей «дочки» МТС», - говорит источник. В итоге банковская структура отказалась от идеи покупки «Евросети» из-за возможности финансового кризиса. «Все три претендента предлагали примерно одинаковые условия, но в итоге г-н Чичваркин выбрал предложение Александра Мамута», - заключил источник. Топ-менеджер в одной из компаний, являвшихся претендентами на покупку «Евросети», говорит, что основным инициатором скорейшего завершения сделки был Евгений Чичваркин: «Он хотел как можно скорее выйти из капитала «Евросети», в том числе и потому, что ему достаточно срочно были необходимы наличные».

Г-н Мамут выступает в рамках данной сделки финансовым инвестором, считает аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин. «Через год-два, когда ситуация на финансовом рынке будет более благоприятной, «Евросеть» можно будет продать за 1,5-2 млрд долл., так что можно сказать, что Александр Мамут сделал относительно удачное вложение. Он может возобновить процесс переговоров по продаже «Евросети» консорциуму из АФК «Системы», МТС и «ТС-Ритейл» или предложить пакет в компании крупному банку, занимающемуся розничным бизнесом. В этом случае альянс с банком помог бы повысить маржинальность бизнеса «Евросети», - считает аналитик. В АФК «Система» говорят, что покупка «Евросети» г-ном Мамутом не означает, что вопрос о вхождении структур АФК в капитал ритейлера полностью закрыт.

АНТОН БУРСАК

Прошло уже почти три года с момента продажи компании «Евросеть», и хочется проанализировать, что было сделано верно, а что — неправильно. Сам у себя я нашел пять ошибок. Возможно, кто-то найдет другие.

Розничные точки

Первая серьезная ошибка: в конце 1998-го — начале 1999 года я упустил возможность за неразумно большие деньги взять в аренду розничную точку в ГУМе. ГУМ выглядел архаично-советским, только-только появилось что-то валютное. Наверху, помню, «Ростик’с» жарил еще на пальмовом масле. За аренду просили $8000 в месяц против предложенных мной $6000. «Микроникс» (будущая ИОН), которую тогда хотели выгнать, все-таки согласилась на $8000.

Если бы я тогда взял эту точку, вероятно, компания ИОН была бы в 2 раза меньше, а «Евросеть» стартанула бы гораздо более серьезно. Но тогда я боялся так резко занимать и открывать новые магазины, а это нужно было делать.

Вторая точка — «Старая Электроника», там была компания «Мак-Центр» (тогда занималась торговлей сотовыми телефонами в том числе. — сайт ). Цена вопроса была $5000 в месяц, и мне тоже нужно было согласиться, потому что они все ныли и нас были готовы взять. Если бы мы открылись в той точке, сети «Мак-Центр», вероятно, тоже бы не было.

Третья точка, о которой я жалею, это секция при входе справа в универмаг «Будапешт» в Кузьминках, которую я не взял за $5000 долларов в 1999 году. То есть если бы я набрался мужества и инвестировал тогда $60 000, а именно столько нужно было с учетом аренды, чтобы запустить эти точки, то старт «Евросети» был бы непомерно круче и резвее. На протяжении многих многих лет я заходил туда, вспоминал эти ошибки и бил себя кулаком по лбу. Первое время особенно сильно за «Старую Электронику», а последнее время, конечно, за ГУМ.

Вывод: лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, чего не сделал.

Работа в секторе B2B

Мне казалось, что если я умею работать в секторе В2С, то умею и в В2B. К тому же на заре развития «Евросети», когда оптовые наценки еще были достаточно большие и все расплачивались живым кэшем, оптовая торговля приносила абсолютно понятные, четкие и быстрые деньги. Но все, за что я брался в В2В на более зрелом этапе развития компании (а брался я три раза — дистрибьюторский проект, оптовый и франчайзинговый), закончилось потерей бабок.

Для меня, человека розничного и сражающегося за конечного покупателя, развивать партнера, который тоже сражается со мной за покупателя, все равно что левой рукой класть в карман, а правой вынимать.

Вывод: не пытайтесь засунуть мухи с котлетами в один карман, если для этого нет вставок или специальных карманов.

Менты

Третью серьезную ошибку я допустил в 2006 году, после того как нам вернули партию телефонов Motorola, не подав в суд на ментов, заткнувшись и не предав это публичности. Вероятно, в ином случае Константин Мачабели и Борис Мирошников, которые, я убежден, это инициировали и позже, в 2007-2008 годах, присылали оборотней в погонах, по сути бандитов, еще бы 1000 раз подумали, стоит ли это делать. Возможно, мы бы добились, чтобы они во всяком случае лишились должностей. Но мы тогда очень устали, очень перенервничали и были очень рады возвращению телефонов и тому, что некоторые люди, которые до этого перестали здороваться, посчитав, что наша посадка и разгром — дело нескольких недель, нас опять увидели.

Мы посчитали, что отстояли свою правоту, подобного больше не произойдет, и решили не конфликтовать с властью, раз нам все вернули. Миллион компенсировала компания Motorola и попросила молчать, Борис Левин (тогда вице-президент по безопасности «Евросети». — Forbes ) попросил свернуть активность, и это была очень большая ошибка.

Кстати, эту ошибку я повторил еще раз, когда переехал в Лондон, — не «включил» YouTube сразу. Это позволило оборотням в погонах совершить еще несколько тяжелых преступлений против друзей, коллег и близких.

Вывод: публичность, публичность и еще раз публичность. Вспоминая военный плакат 1942 года «Таран — оружие героев», сегодня можно сказать «YouTube — оружие героев».

Воодушевившись успехами России в начале 2000-х, я считал, что все остальные страны СНГ тоже хотят развиваться и идут в каком-то поступательном направлении. В некоторых странах не надо было открываться вовсе, в каких-то странах — открываться по-другому, ставя руководство филиалов компании в очень жесткую зависимость от финансовых результатов. Причем надо было делиться прибылью с руководством, так как это полноценные самостоятельные коммерсанты.

Безусловной ошибкой был выход в страны Балтии. Нам казалось, что мы въедем на желтом танке, а там нужно было прийти с желтыми цветами. У меня была идея — в каждой стране использовать свой национальный флаг на месте триколора в логотипе компании «Евросеть», но Элдар Али-Оглы Разроев, будучи тогда президентом компании, оказался большим патриотом, чем я, и настоял на триколоре, а я поддался. Надо было быть гибче. Мы неправильно воспринимали другие страны, это не младшие братья, они другого размера и с другим менталитетом.

Открытие во многих странах было ошибкой. Особенно в Киргизии, где нынешний житель Лондона Максим Бакиев, я считаю, ограбил нас на $200 000, курируя силовой блок.

Вывод: Россию окружают страны дружественные, но другие. И 20 лет жизни порознь дают о себе знать.

Субъективизм и люди

Я долго верил в то, что люди могут развиваться и становиться Хорошими, что большие возможности, большие доходы, управление серьезными процессами и большая ответственность делают людей Хорошими. Я до сих пор не могу это в себе искоренить. Многими людьми я сначала очаровался, а потом в них разочаровался. Мне казалось, я могу из горничных делать королев, но зачастую это оборачивалось хеллоуинской клоунадой. Я считал, что раз я за время развития компании развился сам и стал Хорошим, то же происходит и с другими. Было несколько ярких примеров, доказывающих, что человек стремится к совершенству, особенно в самом начале, когда компания росла органично и когда люди взрослели и менялись вместе с компанией. И это ввело меня в определенное заблуждение.

Например, умопомрачительная идея с благотворительным фондом с таким большим охватом, как у нас, самым успешным, самым известным, самым честным фондом в России, — именно человеческий фактор превратил эту идею в пыль.

В самом начале в компании были денежные штрафы, в том числе за неподход к клиенту. Слабый контроль — провокация на воровство, а денежный штраф при слабом контроле — это прямая провокация. Вообще нельзя залезать к людям в карман, это была большая ошибка.

Также при развитии регионов у нас было ограничение верхнего потолка зарплаты. Оно было достаточно большим, $2500 в 2004 году смотрелись фантастически. Я как-то пропустил, что это было принято в компании, и сейчас мне стыдно. В 2007 году всем тем, кто тогда от этого пострадал, все выплатили.

Последняя моя ошибка — я хотел выбрать партнеров для создания банка, так как я категорически не понимаю в банковском бизнесе, и то, что я читал и пытался понять, меня пугало. Я, честно говоря, не доверил это одному талантливому парню, который пришел к нам на этот проект, просто испугался. В итоге заключил с мошенниками договор, расторжение которого было достаточно болезненным. Лучше с умным потерять, чем с дураком найти.

То, что банк нужно было делать и нужно было делать самим, демонстрируют совершенно яркие и правильные примеры Олега Тинькова и Максима Ноготкова. Мы идею с банком придумали чуть раньше, чем «Связной», но они ее реализовали, а «Евросеть» на данный момент — нет. Я думаю, что высокая оценка и капитализация «Связного», конечно, будет не на продаже телефонов и даже не на комиссии, а именно на розничной банковской деятельности.

Вывод неутешителен: себя переделать трудно, но надо стараться.

Евгений Чичваркин человек, который не очень известен среди большинства людей, но этот человек создал компанию, которая известна практически каждому человеку в России, и даже в других странах, например, в Англии. Эта компания «Евросеть».

Сегодня Евгений, не является владельцем «Евросети», но именно он создал ее и «раскрутил», как у него это получилось? Сегодня об этом поговорим.

Немного из биографии Евгения Чичваркина

Евгений родился 10 сентября 1974 года, в Москве. После того как Евгений в 1991 году окончил школу, он пошел учиться в академию. Одновременно он работал, работал на рынке, продавал различные вещи. Как говорил сам Евгений, рано утром он просыпался, шел на рынок, чтобы занять место, занимался торговлей, после этого он шел на учебу. Он всегда искал что-то новое эксклюзивное.

Когда Евгений понял, что продавать «джинсы» уже модно, он решил попробовать продавать мобильные телефоны, в 90-е года, как раз все это начиналось. Торговля пошла успешно, и в итоге в 1997 году Евгений Чичваркин, совместно со своим партнером Тимуром Артемьевым создали компанию по продаже телефонов «Евросеть», в будущем, как известно эта компания стала одной из успешных и ведущих на рынке сотовых телефонов.

Со временем по всей России, было открыто 5 тысяч салонов. В 2008 году, ребята продали свой бизнес. А Евгений Чичваркин покинул страну, и в данное время находится в Лондоне. С чем это связано? Покинул страну и продал бизнес, так как на него было заведено не одно уголовное дело. Как утверждает сам Евгений, дело на него завели, из-за того, что он не захотел делиться деньгами.

Подробное выступление Евгения Чичваркина на бизнес-конференции в Лондоне.